西爾斯，不甘這個在美國商業舞臺上叱咤風云一個多世紀的滅頂零售公司，從一家小小的西的故郵購商店起家，繼而發展成美國乃至世界頭號零售巨人，不甘它前進的滅頂道路并非一帆風順。像其他百年老店一樣，西的故西爾斯在上世紀80年代也曾一度衰落，不甘到了1992年，滅頂已經奄奄一息，西的故虧損累計高達39億美元。不甘在事先美國權威的滅頂《財富》雜志看來，西爾斯已成為瀕臨滅絕的西的故現代“恐龍”代名詞。
　　然而僅隔5年，不甘西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的滅頂變革下東山再起，重新躋身于全球500家大公司排名中的西的故前列，令美國工商界震動。馬丁艾茲也因此與拯救克萊斯勒汽車公司的亞科卡和拯救IBM公司的格什特納一路被列為當代美國最卓異的企業家。
　　馬丁艾茲是1992年受命于公司危難之時的。他上任的第一個舉措是整頓，削減成本，避免公司破產。為此，他全面壓縮西爾斯在零售以外的業務，把公司經營的金融業務，如保險、房地產、中介服務及信用卡從公司中分離出去。另外，他還忍痛賣掉了高達110層聞名的西樂斯塔樓。在馬丁艾茲大刀闊斧的整治中，他總共關閉了113個非賺錢的百貨大樓，并取消了5萬個就業崗位。
　　隨后，馬丁艾茲重新給西爾斯商店定位，他將公司目標顧客定位在美國中年母親上，并要求公司做到“西爾斯更為柔和的一面”，要通知顧客“現在的西爾斯并不是你們原先想像中的西爾斯”。西爾斯的店鋪陳列也配合這一個人形象宣傳，到處擺放與美國中年母親相關的用品。
　　接下來，馬丁艾茲展開了一場范圍遠大的“每日低價”戰略，與日漸盛行的廉價商店正面交鋒。該打算實施之初，西爾斯在全國各地的所有分店同時歇業24小時，以便對數萬種商品重新標價，同時還推出一場浩大的宣傳守勢。公司銷售經理注釋說：“這對我們來說是一場銷售反動，暴風驟雨式的宣傳會減弱對顧客的影響。”每日低價對西爾斯確實是一場反動，因為要支持每日低價就必須保持每日低成本，這對配送等所有方面的治理水平無疑是個巨大挑戰。
　　馬丁艾茲使出的最厲害一招是重塑公司的自有品牌。他認為，傳統的西爾斯是美國企業商品的寄售場所。事實上，公司得以不敗的關頭是自己的名牌。他所重塑的工具類商品品牌Cratsman每年給公司帶來35億美元的收益，另一家電器商品品牌Kenmore每年給公司帶來36億美元的收益，真正成為公司的搖錢樹。這些自有品牌商品主要在公司的專門店出售。其用意昭然，連美國大名鼎鼎的專門經營工具類商品的Home Depot專門店也迫不得已承認，西爾斯的工具專門店是其最具威脅的對手。
　　馬丁艾茲的心血沒有白費，他的一系列策略大獲成功。公司營業收入和利潤直線上升。1996年，公司的收入為382億美元，而利潤高達13億美元，它的各個商場連續不斷地險些在各個商品品種上從對手上奪回了市場份額，公司的股票價格也達到了前所未有的高度，甚至超過了可口可樂和迪斯尼這些業績卓著的老牌公司。
　　在《幸福》雜志的“最敬佩的公司”的調查中，西爾斯曾是“商品品種創新率最令人不滿”的公司，而在去年的結論中，它卻是“最具創新精神”的零售公司。外洋評論家指出，西爾斯的重新崛起代表了一批卓異的美國商業公司在當代情況下尋找成功發展的新趨勢，這些公司包括可口可樂、迪斯尼、IBM、通用電氣等公司，它們將是下一個世紀美國經濟的主要支柱。
　　無論是伍爾沃斯和蒙哥馬利公司代表的走向衰敗，依然西爾斯公司代表的走向新生，美國的百年老店在明天這一深刻轉變的時代都面臨著巨大的生存壓力。是生存依然死亡，關頭在于企業能否適應時代的變遷，并在變遷中創建自己的競爭優勢。這一壓力同樣存在于國內零售企業身上。仟村敗走羊城，大型商場效益全面滑坡已向人們敲響了警鐘，故步自封不思進取就會被時代鐫汰，而自動進取不斷創新才可能成為時代的弄潮兒。