導讀：近兩年中國家電企業(yè)的家電局轉(zhuǎn)型熱度不減，因為再不轉(zhuǎn)型真的企業(yè)就無路可走了。由此，尋求天津紅橋區(qū)外圍（洋馬）外圍崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款在全球競爭更加復雜多變、轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)新生力量崛起的各巨市場環(huán)境之中，一些傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)制造者，頭紛家電實體店甚至陷入一種焦慮狀態(tài)，紛展擔心不立刻轉(zhuǎn)型就會成為下一個被顛覆者。開新

　　90%以上的業(yè)布企業(yè)轉(zhuǎn)型或者重組，都以失敗告終。家電局這是企業(yè)因為沒有對轉(zhuǎn)型風險抱有足夠的重視。而當前中國家電轉(zhuǎn)型的尋求最大風險，就在于賭徒心態(tài)。轉(zhuǎn)型完全沒有準備好，各巨就是頭紛想賭一把！

　　家電行業(yè)處于中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的第一前沿戰(zhàn)線，無數(shù)的企業(yè)都試圖在傳統(tǒng)行業(yè)的基礎上進行轉(zhuǎn)型升級。但是，失敗的多數(shù)與成功的少數(shù)，是天津紅橋區(qū)外圍（洋馬）外圍崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款中國家電企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展必須直面的殘忍現(xiàn)實。

　　對于轉(zhuǎn)型路徑，每家企業(yè)、每個產(chǎn)業(yè)獨特性決定，沒有成功的經(jīng)驗可以直接拿來復制，不能片面追捧國外大型企業(yè)，也不能對于轉(zhuǎn)型過程中風險點失去把控，如果以迷信者或者賭徒心態(tài)壓在轉(zhuǎn)型上，轉(zhuǎn)型不會有前途。

　　壹

　　近兩年中國家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型熱度不減，因為再不轉(zhuǎn)型真的就無路可走了。由此，在全球競爭更加復雜多變、互聯(lián)網(wǎng)新生力量崛起的市場環(huán)境之中，一些傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)制造者，家電實體店甚至陷入一種焦慮狀態(tài)，擔心不立刻轉(zhuǎn)型就會成為下一個被顛覆者。

　　目前，國內(nèi)家電企業(yè)巨頭紛紛展開新的產(chǎn)業(yè)布局，呈現(xiàn)前所未有的爆發(fā)景象，有的去做汽車，有的做醫(yī)療，有的做智能制造，還有的“無邊跨界”去做投資，其中有些獲得了短期利潤，但是也有些距盈虧平衡較遠，而長遠來看，絕大多數(shù)還在轉(zhuǎn)型的路上。

　　的確，中國家電企業(yè)到了一個轉(zhuǎn)型的時代關口，過去傳統(tǒng)低成本加工制造優(yōu)勢已經(jīng)喪失殆盡，新技術、新產(chǎn)業(yè)的迭代更新、消費升級等倒逼產(chǎn)業(yè)不得不深入變革，轉(zhuǎn)型有一定的時代迫切性和必要性。

　　但是，眼下問題的關鍵是，如何清晰地在轉(zhuǎn)型中找準自我定位，如何在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型中保持一個清醒的頭腦，最終活著到達彼岸，這一點格外重要。也就是說，轉(zhuǎn)型是必經(jīng)之路，但是如何轉(zhuǎn)型卻不能操之過急，更不能一窩蜂、一條道、一根筋。

　　如果根不上時代變革的節(jié)奏，走出傳統(tǒng)“舒適區(qū)”，死守過去產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，被后來者顛覆并不夸張，例如長期壟斷膠卷市場的“柯達”遲遲沒有邁開轉(zhuǎn)型第一步，而具有諷刺意味的則是，全世界第一款數(shù)碼相機由柯達的相機工程師Steve Sasson在1975年發(fā)明的。

　　貳

　　然而，轉(zhuǎn)型不易，所有企業(yè)一不留神就可能是“踩空”，尤其是那些進入大規(guī)模進行內(nèi)部組織重組的企業(yè)，更是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。據(jù)波士頓咨詢公司近日發(fā)布調(diào)研報告發(fā)現(xiàn)，如今，全球2/3的公司都對組織進行重組，但大多數(shù)都以失敗告終。

　　例如，最著名的大型集團通用電氣（GE），其轉(zhuǎn)型的步伐從來沒有停止過。就在1個月前，通用電氣新任首席執(zhí)行官宣布大幅度削減管理成本——在2018年削減20億美元，將新官的第一把火燒向了沒有利潤的部門，并準備裁員。在過去16年中，其前任為GE的數(shù)字工業(yè)轉(zhuǎn)型做了巨大努力，但并能變現(xiàn)。

　　在全球化的市場競爭環(huán)境下，中國家電企業(yè)，包括制造商、零售商，對轉(zhuǎn)型片面理解、盲目追捧同樣也值得警惕。轉(zhuǎn)型就是一把雙刃劍，它用堅刃有可能打開局面的同時，也可能會對自己造成一定程度的內(nèi)傷，而且這不是企業(yè)自己的問題，也關乎社會和經(jīng)濟的穩(wěn)定。

　　第一，轉(zhuǎn)型不是盲目跨界，冒然進入并完全不熟悉的領域。有些行業(yè)并不合適跨界，風險無法把控。比如說醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的門檻，就超出很多家電企業(yè)的想象，然而美的、海信、海爾、富士康、京東方等家電企業(yè)則義無反顧地一頭扎進醫(yī)療領域，但是百度則早在一年前將碌碌無為、處于虧損狀態(tài)的智慧醫(yī)療砍掉。

　　轉(zhuǎn)型不能追求短期的利益，什么快錢賺什么，拋棄原來的產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，大規(guī)模去干利潤高，而把利潤低的原來產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢拋棄。再比如，智能手機、新能源汽車，看上去市場空間大、利潤不錯，但這不適合家電企業(yè)去做。

　　第二，轉(zhuǎn)型不能盲目追求風口，不是什么火就去做什么。比如互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、人工智能等等這些熱詞出來的時候，大家一窩蜂的上，開口閉口就是這些，其實根本沒有研究這些跟自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢契合程度，或者沒有抓住新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第一本質(zhì)，甚至忽視了自身是否具備真正市場化、產(chǎn)業(yè)化的內(nèi)在實力。

　　百度、騰訊、阿里、京東讓互聯(lián)網(wǎng)思維炙手可熱，然而不能從字面理解這個新造詞，然后去做電商網(wǎng)店平臺，建立大數(shù)據(jù)平臺，建立智能制造中心，這些的確熱，但不適合所有家電企業(yè)，京東能夠做到家電電商第一銷售渠道的背后還有人數(shù)高達10萬多員工，2016年以前連續(xù)虧損12年。

　　第三，轉(zhuǎn)型切忌假大空，目標定的高遠，規(guī)劃做的大，卻沒法執(zhí)行。其實，看似簡單的產(chǎn)業(yè)大資本并購或者合作背后都有復雜的利益交換和戰(zhàn)略布局，從來沒有停止過舍與得的博弈，例如松下要賣掉三洋白電主動進行B2B轉(zhuǎn)型，東芝要賣掉家電業(yè)務跨界進入工業(yè)電氣，目前來看結(jié)果都不盡如人意。

　　最近幾年來，從家電領域進入一個完全陌生行業(yè)的成功案例很少，背后就是轉(zhuǎn)型不是制造一臺新產(chǎn)品，而是要重建工廠、重構(gòu)生產(chǎn)線，重新學習工藝流程，新產(chǎn)業(yè)與市場需求的磨合需要時間，更需要所有員工的戰(zhàn)略協(xié)同與外部資源整合過程。

　　互聯(lián)網(wǎng)+時代，傳統(tǒng)家電制造業(yè)轉(zhuǎn)型面臨諸多難題和風險。當然也不能過于放大這一點，最大風險是機會主義式的賭徒心態(tài)，最好的路徑也不是大而全，需要找準最適合自己的支點和路徑上下同心地執(zhí)行，不要過于求快、求大，第一步要先活下來，然后再穩(wěn)步前進，有些小坑需要去試錯、及時調(diào)整，只要轉(zhuǎn)型對了，笨重的大象也能跳舞！

(責任編輯：探索)