在全球化時(shí)代，自用智賣出口碑要比賣出產(chǎn)品更為困難。戶口海爾獲全
因?yàn)榍罢撸蜃钇鹗鞘苜澷p企消費(fèi)者對于品牌的價(jià)值認(rèn)同。
雖然中國企業(yè)整體“覺醒”較晚，業(yè)談但部分“先覺”企業(yè)，品牌依然創(chuàng)領(lǐng)了一個(gè)新的自用智時(shí)代。
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“做難而正確的戶口海爾獲全事情“，是球最起近些年中國商業(yè)界較為流行的一句話，但真正能做到的受贊賞企企業(yè)屈指可數(shù)。
中國家電企業(yè)在全球化領(lǐng)域的業(yè)談不同路徑選擇，便是品牌一個(gè)典型案例。
在中國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期，自用智由于海外一些發(fā)達(dá)國家的戶口海爾獲全家電產(chǎn)能退出，為中國家電企業(yè)帶來了旺盛的貼牌代工需求。由于相對自主創(chuàng)牌，貼牌代工業(yè)務(wù)要容易很多，且易于上規(guī)模，所以大量國內(nèi)企業(yè)一擁而上，紛紛選擇為海外企業(yè)貼牌代工。
然而面對這種簡單且易上規(guī)模的機(jī)會(huì)誘惑，有一家中國企業(yè)卻保持冷靜，選擇了拒絕，它便是海爾智家。海爾智家在20多年前便決定通過自主創(chuàng)牌來進(jìn)行海外市場開拓，這條道路不僅資金投入大，且失敗風(fēng)險(xiǎn)高，一度受到產(chǎn)業(yè)界的諸多質(zhì)疑。
但也正是這種“難而正確”的選擇，最終讓海爾智家在海外市場收獲了巨大回報(bào)。根據(jù)2023年1月份世界權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)歐睿國際公布的最新數(shù)據(jù)顯示，2022年海爾位居全球大型家用電器品牌零售量第一，這也是海爾智家第14次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量NO.1。
之后不久，也就是美國東部時(shí)間2月1日，美國《財(cái)富》雜志公布了“全球最受贊賞公司”榜單，海爾智家再次入選，并成為全球家電家居行業(yè)的NO.1。
獲評《財(cái)富》雜志全球最受贊賞公司，筆者認(rèn)為它的含金量甚至要超過銷量第一。因?yàn)?ldquo;全球最受贊賞公司”是基于企業(yè)創(chuàng)新能力、吸引人才的能力、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、社會(huì)責(zé)任、管理質(zhì)量、財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、投資價(jià)值、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、全球化競爭力共9項(xiàng)指標(biāo)，由3760人組成的專業(yè)評審團(tuán)進(jìn)行綜合評定而來的，它更能反映企業(yè)的綜合競爭力。而海爾智家在科技引領(lǐng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、人才國際化、管理模式領(lǐng)先、品牌全球化以及社會(huì)責(zé)任履行等方面均是領(lǐng)先，才能獲此殊榮。
熟悉價(jià)值投資的讀者多會(huì)了解，優(yōu)秀的投資者會(huì)重視能力甚于銷量，這是因?yàn)殇N量只能代表一個(gè)企業(yè)的過去，真正能夠決定企業(yè)未來的是能力。
在海爾智家收獲全球級重磅榮譽(yù)的同時(shí)，那些彼時(shí)采取貼牌代工模式的家電企業(yè)多已經(jīng)經(jīng)營困難，在海外市場舉步維艱。因?yàn)橘N牌代工根本無法在海外形成任何的品牌效應(yīng)，沒有品牌就無法擁有品牌認(rèn)知，更無法形成口碑；并且由于代工貼牌的技術(shù)與產(chǎn)品都不是自研，也無法積累出差異化的核心競爭力。長此以往，企業(yè)的競爭力便不進(jìn)則退，一旦海外貼牌代工的訂單萎縮，企業(yè)就很難獲得生存。
而海爾智家在海外市場采取自主創(chuàng)牌的方式，雖然艱難，但長期堅(jiān)持便會(huì)積累出自有的品牌資產(chǎn)，并像雪球一樣越滾越大。且在直面跨國家電巨頭競爭的過程中，企業(yè)才會(huì)快速進(jìn)步，得以在創(chuàng)新、吸引人才、資產(chǎn)運(yùn)用等領(lǐng)域積累出強(qiáng)大的核心能力，進(jìn)而贏得用戶口碑與市場份額。
所以，海爾智家能夠獲評全球最受贊賞企業(yè)，最根本的前提是對自主創(chuàng)牌戰(zhàn)略的堅(jiān)持。如果短視地選擇了貼牌代工，則一切都將成無根之水。
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除了海外自主創(chuàng)牌的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與戰(zhàn)略耐心，海爾智家能夠獲此殊榮的另一個(gè)重要原因，筆者認(rèn)為是其在構(gòu)建品牌的過程中也始終堅(jiān)持“做難而正確的事”，即圍繞“用戶口碑”為核心來驅(qū)動(dòng)技術(shù)與產(chǎn)品等各項(xiàng)關(guān)鍵競爭要素的提升，而非依靠營銷等領(lǐng)域的捷徑。
其中，在技術(shù)領(lǐng)域，海爾智家從用戶需求出發(fā)創(chuàng)新了一系列顛覆性科技，其中有178項(xiàng)原創(chuàng)科技被行業(yè)跟進(jìn)。例如MSA控氧保鮮技術(shù)，雙滾筒分區(qū)洗科技，空氣洗科技與“雙塔軟風(fēng)”科技等都是源自對用戶需求痛點(diǎn)的洞察。
基于用戶需求的差異化原創(chuàng)科技，不僅讓海爾智家贏得了用戶口碑，還在國內(nèi)外收獲了廣泛的社會(huì)認(rèn)可。最值得一提的是，其在國內(nèi)榮獲了16項(xiàng)國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，占全行業(yè)的2/3。在全球，其累計(jì)專利申請9.2萬余項(xiàng)，其中發(fā)明專利5.9萬余項(xiàng)，位居中國家電行業(yè)第一。
在產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾智家則更是基于不同區(qū)域用戶的需求，推出了符合當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟮奶厣a(chǎn)品。例如，俄羅斯市場的2米高冰箱，北美市場的大滾筒洗衣機(jī)，西班牙市場的多門冰箱與印度市場推出的不彎腰冰箱等，都是從本地用戶需求出發(fā)而獲得絕佳口碑的創(chuàng)造性產(chǎn)品。
技術(shù)與產(chǎn)品的疊加，最終奠定了海爾智家在全球用戶中的口碑。
除了這些基礎(chǔ)要素的支撐，海爾智家還采取了“多品牌矩陣”與“三級品牌”體系等創(chuàng)新靈活的品牌戰(zhàn)略，這也為海爾智家的品牌力提升發(fā)揮了事半功倍的效能。
首先，基于不同區(qū)域市場的家電產(chǎn)業(yè)歷史淵源，海爾智家在海爾、卡薩帝、Leader等自創(chuàng)品牌布局之外，還通過投資并購等手段整合了GEA、FPA、Candy與AQUA等全球各地主流品牌。
在全球各個(gè)區(qū)域家電市場遭受巨大挑戰(zhàn)的背景下，上述品牌均取得了很好的成績。例如，在歐洲，2022年家電行業(yè)銷量下降8.8%，海爾銷量提升4.2%；GEA品牌在美國家電行業(yè)大幅下降的情況下不僅逆勢增長，還再次榮獲美國最佳職場認(rèn)證；在澳大利亞，斐雪派克品牌收入增長倍速于行業(yè)，實(shí)現(xiàn)10年來的最高增幅，盈利能力創(chuàng)歷史新高；在日本，海爾、AQUA雙品牌增速遠(yuǎn)超行業(yè)8倍多。
其次，海爾智家開創(chuàng)了由高端品牌、場景品牌與生態(tài)品牌組成的“三級品牌”體系。
作為海爾智家旗下高端品牌的核心代表，卡薩帝已經(jīng)連續(xù)6年占據(jù)中國高端市場第一，且已在歐洲、南亞、東南亞等市場完成布局。另外，GEA、FPA、Candy與AQUA等海外品牌，也都分別在各自的主打區(qū)域被公認(rèn)為高端品牌的代表。
場景品牌與生態(tài)品牌的核心，則是海爾智家基于物聯(lián)網(wǎng)帶來的新時(shí)代機(jī)遇，利用定制場景的智慧體驗(yàn)以及生態(tài)融合的布局模式，來為用戶提供全新的產(chǎn)品與服務(wù)。
其中，智慧家庭場景品牌三翼鳥能為用戶提供“一站式定制智慧家”服務(wù)，今年計(jì)劃累計(jì)建成3300+智慧生活體驗(yàn)館，幫助億萬中國家庭享受量身打造的智慧生活；此外，海爾智家還構(gòu)建了包含食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等在內(nèi)的行業(yè)最大智慧家庭場景生態(tài)，持續(xù)滿足用戶衣食住娛、柴米油鹽等全周期生活需求。
總體而言，無論是全球多品牌矩陣，還是覆蓋高端、場景、生態(tài)等多維度需求的三級品牌體系，本質(zhì)上都是海爾智家從用戶的最佳體驗(yàn)出發(fā)，而進(jìn)行的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與品牌規(guī)劃。隨著各自的業(yè)務(wù)積累，它們?yōu)橛脩魩淼牟町惢w驗(yàn)均形成了品牌口碑，并最終融入到海爾智家的整體品牌資產(chǎn)里，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)海爾智家成為全球最受贊賞的家電企業(yè)。當(dāng)有了品牌與口碑后，銷量規(guī)模便水到渠成。
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就像很多企業(yè)都知道要“做難而正確的事情“，但很少能做到一樣，很多企業(yè)也都知道用戶口碑的重要性，但理解深度往往距離其真正的重要性還存在很大距離，在業(yè)務(wù)行動(dòng)上更是出現(xiàn)巨大偏差。
筆者在研究了全球商業(yè)史上各類品牌的沉沉浮浮后，認(rèn)為用戶口碑對于一個(gè)品牌的重要性，用再極端的詞語來形容都不為過。好的“口碑”，無需任何營銷費(fèi)用，便可以形成口口相傳的傳播效應(yīng)，以0營銷成本帶來源源不斷的用戶。而差的“口碑”，短期會(huì)讓企業(yè)付出巨大的營銷費(fèi)用來彌補(bǔ)，長期更會(huì)失去掉大多數(shù)用戶，讓企業(yè)在技術(shù)與產(chǎn)品等其他領(lǐng)域的投入也付之東流。
而海爾智家在全球市場的成功，便堪稱一場典型的基于用戶口碑進(jìn)行自主創(chuàng)牌的勝利，也為其他致力于全球化的企業(yè)提供了一個(gè)可借鑒的“口碑創(chuàng)牌”方法論。
首先，要想實(shí)現(xiàn)全球化突破就一定要堅(jiān)持品牌先行，而不是一出海就盲目追求規(guī)模，忽視品牌資產(chǎn)的積累。因?yàn)橐?guī)模只是品牌形成之后水到渠成的結(jié)果。
除海爾智家之外，筆者了解到中國消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的另外一位元老級人物，步步高工業(yè)創(chuàng)始人段永平在創(chuàng)業(yè)初始也堅(jiān)定拒絕了大量海外巨頭的貼牌代工訂單，這也使得其后續(xù)孕育出了OPPO與vivo兩個(gè)在全球化領(lǐng)域均取得不菲成就的智能手機(jī)品牌。
其次，打造品牌不要只寄希望于創(chuàng)新營銷這種尋求速成的捷徑，而是要以用戶“口碑”為原點(diǎn)，去整合企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品等關(guān)鍵競爭要素，最終形成品牌合力。其中，為用戶提供獨(dú)一無二體驗(yàn)的原創(chuàng)技術(shù)與原創(chuàng)產(chǎn)品，對于品牌口碑的形成尤為重要。
再次，企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上要因地制宜，順時(shí)而為，基于不同區(qū)域與不同收入群體用戶的特征采取多品牌戰(zhàn)略。這種方式的前瞻性，早已在海爾智家身上得到驗(yàn)證。
另外，海爾智家基于環(huán)境和需求變化推行的場景生態(tài)品牌戰(zhàn)略，更是開辟了新的品牌范式。雖然無法直接復(fù)制，但思路尤可借鑒。例如近年華為也在產(chǎn)品品牌之外大力拓展類似華為影像XMAGE、昆侖玻璃新角度出發(fā)的技術(shù)品牌，這些品牌也都為華為主品牌帶來了不錯(cuò)的協(xié)同效應(yīng)。
最后，筆者想提醒其他致力于全球化品牌構(gòu)建的創(chuàng)業(yè)者，相比方法論，更重要的是理念與行動(dòng)。一方面要將“口碑高于一切”的理念滲透到公司深層，另一方面也要在行動(dòng)中堅(jiān)持“做難而正確的事”，真正不折不扣的在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)踐行到位。
一旦形成“口碑”，那么企業(yè)就將會(huì)在市場中形成不可阻擋的勢能。（文|礪石商業(yè)評論）
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