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內(nèi)容摘要：【家電資訊-家電新聞 - 新聞評(píng)論，作者：編輯】 基因是一家企業(yè)成功的核心動(dòng)力，也成為一家企業(yè)從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功的阻力和絆腳石。當(dāng)前，很多家電企業(yè)

【家電資訊-家電新聞 - 新聞評(píng)論，企業(yè)作者：編輯】

　　基因是成功一家企業(yè)成功的核心動(dòng)力，也成為一家企業(yè)從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功的基因家電巨阻力和絆腳石。當(dāng)前，型天很多家電企業(yè)在一些品類上遭遇發(fā)展“天花板”，花板在一些新業(yè)務(wù)上遭遇轉(zhuǎn)型“攔路虎”，企業(yè)本質(zhì)上就是成功要解決企業(yè)在不同時(shí)期、不同階段的基因家電巨基因再造。

　　這些年來(lái)，型天在中國(guó)家電市場(chǎng)上，花板總有一些現(xiàn)象持續(xù)多年卻總讓人不解，企業(yè)或許是成功不愿意點(diǎn)明說(shuō)破。比如說(shuō)，基因家電巨白電巨頭美的型天、格力為什么不進(jìn)軍黑電?花板為什么海信、TCL、創(chuàng)維、康佳等黑電企業(yè)，雖然進(jìn)軍白電品類多年，卻始終難以將業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大?

　　再比如，為什么提到空調(diào)就會(huì)想到格力，提到服務(wù)好就會(huì)想到海爾，提到國(guó)民品牌就會(huì)想到美的，而長(zhǎng)虹作為最早的民族家電品牌，地位也是相當(dāng)穩(wěn)固;提到高端廚電就會(huì)想到方太和老板，提及電視，肯定就是海信和索尼?

　　這就是企業(yè)在發(fā)展初期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)形成的獨(dú)特基因，以及企業(yè)多年以來(lái)傳遞和釋放給用戶的超級(jí)符號(hào)和獨(dú)特標(biāo)簽。最終，這也造成了家電企業(yè)的品類天花板效應(yīng)非常明顯。即在某一個(gè)單品非常強(qiáng)勢(shì)的家電品牌，在其它家電品類雖然可以參與市場(chǎng)爭(zhēng)奪、謀求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但一定很難實(shí)現(xiàn)更多品類的強(qiáng)大與強(qiáng)壯。

　　最近幾年，最具代表性的當(dāng)屬外資品牌的松下，其在中國(guó)白色家電市場(chǎng)上的品牌基因和市場(chǎng)操作就非常“擰巴”。一方面，作為進(jìn)入中國(guó)最早的外資洋品牌，松下傳遞給中國(guó)用戶的是匠心品質(zhì)，可以信賴的洋品牌;另一方面，家電不再是松下集團(tuán)的戰(zhàn)略核心，這幾年來(lái)一直放權(quán)給中國(guó)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)管理。他們?yōu)榱俗非蟊就粱挽`活性，釋放松下品牌的活力和親民性，在經(jīng)營(yíng)上相對(duì)投機(jī)和隨意。一邊要利用松下品牌的調(diào)性搶用戶，另一邊又要追求松下家電業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)操作的靈活多變性，最終帶給用戶的就是一種“說(shuō)不出來(lái)”的味道，反正不是純正的松下味兒。

　　還有一個(gè)現(xiàn)象，在中國(guó)家電市場(chǎng)存在多年，正是企業(yè)基因?qū)е碌氖袌?chǎng)經(jīng)營(yíng)和操作結(jié)果，也能很好的驗(yàn)證家電企業(yè)在不同品類的“天花板”效應(yīng)。那就是，格力、美的、海爾三家企業(yè)在中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)上領(lǐng)跑多年，組成空調(diào)業(yè)的“三巨頭”陣營(yíng)，局面一直未曾改變。但是，如果只是從出貨規(guī)模的角度來(lái)看，格力與美的在規(guī)模上相互咬的很緊，而海爾則會(huì)差上一截。

　　個(gè)中原因，就是格力、美的聚焦空調(diào)業(yè)務(wù)時(shí)，一直采取的就是“壓貨主導(dǎo)”市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式，采取的是杠桿化策略，一直相信的正是“壓貨”才能解決并滿足空調(diào)的季節(jié)性和周期性操作特征。而在海爾的家電業(yè)務(wù)體系中，空調(diào)品類則相對(duì)弱于冰箱和洗衣機(jī)，而冰洗業(yè)務(wù)一直以來(lái)的操作模式都是“勤進(jìn)快銷”和“薄利多銷”的基因，對(duì)于空調(diào)品類渠道壓貨主導(dǎo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的模式熟悉到但無(wú)法趨同。這也直接造成的海爾空調(diào)規(guī)模一直想突破，但總是受到一種無(wú)形力量的限制。

　　同樣的道理，格力電器旗下的晶弘冰箱和格力洗衣機(jī)已經(jīng)在市場(chǎng)上發(fā)展多年，但一直處在“有而不強(qiáng)”的階段。原因正是，讓賣格力空調(diào)的商家，按照淡旺季的節(jié)奏去賣“勤進(jìn)快銷”的冰洗產(chǎn)品，也很難迅速上量形成規(guī)模化。 這也是格力電器市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要反思的地方，但改變并不容易。畢竟要在空調(diào)之外組建冰箱、洗衣機(jī)的新團(tuán)隊(duì)和新渠道，是一項(xiàng)巨大的商業(yè)工程，投入產(chǎn)出周期長(zhǎng)，回報(bào)價(jià)值還不清楚。

　　相似的案例，在一家企業(yè)的身上表現(xiàn)地就更明顯和直接。作為電視代名詞，海信從電視業(yè)務(wù)發(fā)家之后，通過(guò)自建、收購(gòu)等方式進(jìn)入冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域。就海信目前家電業(yè)務(wù)的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，彩電業(yè)務(wù)最強(qiáng)，其次是冰箱，然后才是空調(diào)。原因是什么?彩電與冰箱都屬于“勤進(jìn)快銷”的操作模式，完全以零售為主導(dǎo)，基本沒(méi)有代理商，也不會(huì)搞渠道壓貨;而空調(diào)則屬于典型的壓貨為主導(dǎo)的杠桿撬動(dòng)模式。雖然海信的電視、冰箱和空調(diào)分屬不同的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)操作，但是企業(yè)的基因和管理卻是一致的。這也導(dǎo)致海信空調(diào)業(yè)務(wù)雖然發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)，但一直未能打破行業(yè)“三強(qiáng)”格局。

　　類似的情況，相信不少家電廠商還能在一線市場(chǎng)中找到很多。比如說(shuō)，當(dāng)年微波爐的世界冠軍成就了格蘭仕，但在之后很長(zhǎng)時(shí)間里，格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等大家電領(lǐng)域，也曾經(jīng)按照符合大家電的操作模式，利用渠道壓貨、銀行授信等手段不斷突破做大規(guī)模，但格蘭仕40多年以來(lái)仍然是微波爐、微蒸烤等廚房生活電器的王者，并沒(méi)有成為大家電的“佼佼者”。或許，也是看到了企業(yè)發(fā)展的基因限制，格蘭仕選擇收購(gòu)惠而浦中國(guó)業(yè)務(wù)謀求再造。

　　在家電產(chǎn)業(yè)于中國(guó)市場(chǎng)快速走向成熟之際，眾多家電企業(yè)和商家的發(fā)展頻頻遭遇了煩惱、瓶頸和天花板。特別是，不少頭部企業(yè)的優(yōu)勢(shì)品類，竟然成為困住企業(yè)向其它品類發(fā)展的最大阻力;同時(shí)，助力企業(yè)快速做大的優(yōu)質(zhì)基因，也成為困住企業(yè)進(jìn)一步改變、轉(zhuǎn)型和突破自我的天花板。此外，一些總在釋放可以打破周期、跨越時(shí)代發(fā)展的家電企業(yè)們，卻總是在傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、強(qiáng)勢(shì)品類上面“打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”，并沒(méi)有真正在新業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)品類再造與業(yè)務(wù)跨界。

　　這種現(xiàn)象存在多年，相信各個(gè)家電企業(yè)的掌門人，并不是不清楚，但難點(diǎn)就在于：一家企業(yè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想從一個(gè)成功中走向下一個(gè)、又一個(gè)成功，并不容易。所以，這幾年間，有的家電企業(yè)選擇了高管團(tuán)隊(duì)的更迭，有的家電企業(yè)通過(guò)事業(yè)合伙人的方式培養(yǎng)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，有的企業(yè)則選擇主動(dòng)革命調(diào)整組織架構(gòu)和管理手段，有的企業(yè)則徹底平臺(tái)化創(chuàng)業(yè)的方式孵化新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目。最終的效果如何，只能靠時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)和認(rèn)證了。

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